【電子書】領導人的選擇題/第91期

你的選擇是...

在高度競爭的環境中，高階主管的日子只有愈來愈辛苦。一般總以為，高階主管必須犧牲家庭生活，才能成就事業。這期雜誌對此做了調查，結果與大家想像的不同。成功的高階主管多能平衡工作與家庭，他們會將家庭的考量，納入工作的決策過程中，並且做出抉擇，在真正重要的事上全心投入。

這些高階主管怎麼做到的？首先，他們為自己定義成功，不隨波逐流。比方說，女性高階主管會將家庭經營視為成功的重要一環；男性當中則較多將財務成就視為成功的重要標準。除此之外，高階主管也一致認為，要有堅強的後援系統，才能兼顧工作與家庭。這裡所說的後援，包括雇來幫你煮飯、採買、打掃的幫手，也包括聽你宣洩心事的家人和朋友。而電子郵件、簡訊、語音信箱等現代通訊工具也要善加管理，否則只會讓生活更加混亂（見本期〈讓工作與生活雙贏〉）。

本期探討的另一個重點是顧客。企業都了解顧客是所有活動的中心，並且會宣稱自己是一家以顧客為主的企業，然而卻說不清到底誰是真正的顧客。企業必須定義清楚自己的顧客後，才能有效地分配資源、人力，以滿足顧客需求，最後獲利。亞馬遜便非常清楚自己的顧客是誰，並堅持為顧客提供最高價值。它提供服務給四種極為不同的顧客：消費者、賣家、企業、內容提供者；但是它投注最大資源來滿足消費者的需求，即使有時讓賣家和內容提供者覺得不公平，也在所不惜。像是免費運送、詳盡的產品評論、深入搜尋這本書，都是它堅持聚焦顧客下的創新，也正是它獲得極高顧客忠誠度的原因（見〈瞄準最核心的顧客〉）。台大商研所所長朱文儀也提出，台灣企業可以怎麼做，以找到自己的核心顧客。

企業也可能遇到另一個窘境；那就是雖然鎖定了顧客群，卻捉摸不定這群顧客真正的需求為何。最近一種新興的研究方法，類似人類學家的田野調查，深入顧客的生活，比以往的顧客研究揭露更多訊息。以樂高玩具為例，他們曾誤以為小孩不再有耐心玩傳統塑膠積木，因此進軍電玩領域，但業績急轉直下。為了找出原因，樂高的研究員到許多家庭，訪問家長與兒童，陪他們上街購物，蒐集大量資料後，發現孩子們其實喜歡玩傳統塑膠積木，並從精進技巧中獲得樂趣。最後樂高決定「為喜歡樂高本色的人製造樂高」，如今，它成為全球最大玩具商之一（見〈展開顧客田野調查〉）。

企業在費盡心力規畫策略後，卻常得不到應有的績效表現，這中間的落差，往往是因為執行力不佳造成的。政大會計系講座教授吳安妮，繼上一期雜誌探討了績效管理與策略的關聯，本期將說明如何運用平衡計分卡來監控績效，進而提升執行力。

執行副總編輯 鄧嘉玲